Juan dirige una PyME que importa insumos y exporta parte de su producción. Podría llamarse María, dirigir una empresa de logística o liderar un área crítica dentro de una gran organización. Su nombre cambia; la escena se repite.

El lunes comienza con un plan. Antes del mediodía, una modificación regulatoria obliga a revisar una operación, un proveedor cambia sus condiciones, una demora altera los costos y un cliente del exterior pide una definición urgente. Juan reúne al equipo, reasigna responsabilidades, negocia y logra sostener la operación. Al terminar el día, la empresa sigue funcionando.

La pregunta es qué aprendió la organización además de comprobar que, una vez más, pudo resolver.


La incertidumbre no es nueva. Su densidad, sí.

 

El cambio siempre formó parte del comercio exterior. Las empresas argentinas conocen las fluctuaciones económicas, las modificaciones regulatorias, las restricciones y la necesidad de recalcular decisiones. Lo que se intensificó es la cantidad de variables que cambian al mismo tiempo, su velocidad y la manera en que sus efectos se multiplican entre mercados.
 

Según la edición de junio de 2026 de Global Economic Prospects del Banco Mundial, el crecimiento del comercio mundial de bienes y servicios se desaceleraría del 4,8% en 2025 al 2,9% en 2026. El informe señala entre las causas el efecto rezagado de los aranceles, la incertidumbre sobre la política comercial y las disrupciones que afectan la logística internacional. El comercio sigue mostrando resiliencia, pero opera en una arquitectura más fragmentada y exigente, aunque profundamente interdependiente.
 

Para una empresa, ya no alcanza con conocer su producto, su mercado y su operación. También necesita interpretar señales regulatorias, logísticas, tecnológicas y geopolíticas que pueden alterar las condiciones sobre las que basó sus decisiones.

 

Pero reaccionar no es lo mismo que responder. Reaccionar es actuar bajo la presión del hecho consumado. Responder supone introducir criterio entre el cambio y la decisión.

Cuando el cambio se vuelve permanente, la ventaja competitiva ya no consiste solo en adaptarse, sino en interpretar lo que ocurre, detectar señales y transformar cada contingencia en capacidad futura.


Un desafío para empresas de todos los tamaños.

 

Este problema no pertenece solo a las grandes corporaciones. Según el INDEC, entre enero y julio de 2026 las exportaciones argentinas de bienes alcanzaron los USD 58.365 millones. En el mismo período, datos de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa indican que las PyMEs exportaron USD 6.446 millones, un 26% más que en igual período de 2025, y que la cantidad de firmas exportadoras creció un 4%. Esto equivale a alrededor del 11% del valor total exportado. Su participación es relevante, pero estas empresas operan con escalas, estructuras y márgenes de maniobra muy diferentes a los de una gran organización.  

 

En una PyME, la cercanía entre quienes deciden y quienes ejecutan puede otorgar velocidad. Pero también es frecuente que el conocimiento crítico se concentre en el dueño o en unas pocas personas, que los procesos se modifiquen informalmente y que la planificación quede desplazada por la caja y la operación.

En una organización grande, la dinámica adquiere otra forma: decisiones que atraviesan múltiples áreas, excepciones que se acumulan e iniciativas que no siempre conversan entre sí. Cambia la escala, pero se repite la tensión: la urgencia ocupa el espacio que la organización necesitaría para pensar.

 

 

“La verdadera transformación comienza cuando el cambio deja de encontrar a la organización reaccionando y empieza a encontrarla pensando”

La trampa de ser buenos resolviendo.

 

La literatura organizacional denomina “trampa de capacidad” a una dinámica frecuente. En una investigación publicada en California Management Review, los profesores del MIT Nelson Repenning y John Sterman observaron que, cuando los resultados quedan por debajo de lo esperado, las organizaciones tienden a trabajar más, aumentar la presión y tomar atajos porque producen efectos inmediatos. Sin embargo, ese esfuerzo desplaza el tiempo destinado a revisar causas, mejorar procesos y construir capacidades.

La secuencia parece efectiva: aparece un problema, alguien hace un esfuerzo extraordinario y la operación se salva. Pero, si nada se revisa después, la próxima contingencia vuelve a exigir lo mismo. Con el tiempo, la organización puede premiar más a quienes apagan incendios que a quienes crean las condiciones para evitarlos.
 

Juan resolvió. Lo que todavía no sabemos es si la empresa quedó mejor preparada o solamente más cansada.

Así, la capacidad que permitió sobrevivir puede convertirse en un obstáculo para evolucionar. Hay organizaciones que cambian proveedores, precios, herramientas, roles y prioridades, pero continúan interpretando, decidiendo y aprendiendo de la misma manera. Cambian todo con el tiempo, pero no necesariamente se transforman.
 

 

Del reflejo a la dirección.

 

Reaccionar resuelve la urgencia. Responder introduce criterio. Anticipar no significa adivinar el futuro, sino leer señales, construir escenarios y preparar alternativas. Transformarse implica que lo aprendido no quede solamente en la experiencia de algunas personas, sino que se incorpore a los procesos, las conversaciones y la capacidad de decisión de la organización.

 

Resolver puede significar encontrar una ruta alternativa, renegociar condiciones con un proveedor o cumplir con una entrega pese a una contingencia. Transformarse implica, además, revisar qué dependencia quedó expuesta, qué señal no se vio a tiempo y qué capacidad se necesita desarrollar antes del próximo cambio.

 

Un líder no puede eliminar la incertidumbre del contexto, pero sí puede evitar que la urgencia se convierta en la única forma de conducción. Para eso, después de una contingencia no alcanza con preguntar si el problema quedó resuelto. Es necesario abrir una pausa que permita transformar la experiencia en capacidad.

 

Una forma concreta de transformar la experiencia en capacidad es abrir una breve pausa después de la urgencia. No requiere un proceso complejo: puede durar quince o veinte minutos y organizarse alrededor de cinco preguntas:

Hecho:          ¿Qué ocurrió realmente y qué parte corresponde a nuestra interpretación?
Respuesta:    ¿Qué decidimos, con qué criterio y cuál fue el resultado?
Señal:            ¿Qué fragilidad o dependencia quedó expuesta? ¿Qué posible cambio futuro permite anticipar?
Aprendizaje: ¿Qué necesitamos comprender, abandonar o hacer de otra manera?
Capacidad:   ¿Qué proceso, criterio, rol o conversación vamos a modificar? ¿Quién lo hará y cuándo?
 

La última pregunta es decisiva. Si la experiencia solo queda en la memoria de quienes participaron, hubo aprendizaje individual. Cuando ese aprendizaje modifica una forma compartida de actuar, empieza a existir transformación organizacional.
 

La próxima vez que una modificación regulatoria, una demora logística, o un cambio de mercado obligue a reorganizar la operación, resolver seguirá siendo imprescindible. Pero la transformación comenzará después: cuando Juan y su equipo se detengan a interpretar qué ocurrió, qué podría ocurrir a continuación y qué necesitan aprender para ampliar su capacidad de respuesta.

Sobrevivir a la incertidumbre demuestra resistencia. Convertirla en aprendizaje demuestra dirección.
 

 

 

Fuente: www.NetNews.com.ar