Sábado, 20 de Abril de 2024 | 17:04
Managment

Somos lo que decidimos

Lic. Silvana Zivelonghi Por Lic. Silvana Zivelonghi
Gerente de Operaciones en OCCHIPINTI, Profesora Adjunta de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA.

¿Serías capaz de asegurar que siempre tomaste y tomas buenas decisiones? ¿Serías capaz de apostar que nunca esperaste demasiado o te anticipaste sin sentido? En la escuela nos enseñan a calcular el volumen de un prisma, pero no a establecer objetivos considerando su conflicto. La velocidad de los cambios que se suceden en el mundo, los elevados niveles de incertidumbre y la aparición de sucesos inesperados, esos cisnes negros que nunca pensamos ver, son una alerta que nos advierte la relevancia que tiene el saber decidir.

 

El hombre, desde su origen hasta hoy, ha construido su historia sobre la base de millones de decisiones, algunas intrascendentes y otras registradas en los libros para la eternidad. Muchas exitosas y otras tantas, fracasos gigantescos.

 

 

En el año 2020, el World Economic Forum publicó las 10 habilidades laborales para 2025. Clasificadas en cuatro categorías: capacidad para resolver problemas, autogestión, trabajo en equipo, uso y desarrollo de tecnología. La mitad de las 10 habilidades se relacionan con la capacidad de decidir, y particularmente el pensamiento crítico y la resolución de problemas, encabezan la lista de las habilidades que los empleadores creen que crecerán en importancia en los próximos cinco años (www.weforum.org). En Argentina, el desafío es grande. Una reciente investigación realizada en la Universidad de Buenos Aires con decisores de nivel directivo y gerencial medio y alto, con un rol activo en estos procesos, calcula que el nivel de aplicación de herramientas de evaluación de alternativas y detección de sesgos tiene una media de 5.41 puntos, en una escala de 1 a 10. Un desempeño pobre que ofrece muchas oportunidades de mejora.

 

 

 

 

Decidir es elegir una alternativa entre varias para lograr las metas deseadas. Es un proceso deliberado y reflexivo que pretende modificar el devenir de las cosas e intervenir en el universo. Toda decisión implica una elección, pero no toda elección es una decisión. Pienso, decido y luego actúo. Es el orden del proceso. Cuando primero decido, y después busco argumentos que validen mi elección, o le pido una opinión a quien no me va a contradecir, invierto el orden del proceso, y asumo consciente o inconscientemente un riesgo, evitable, inherente al proceso, además del riesgo inevitable asociado al resultado que se producirá en un futuro incierto.

 

“Toda decisión implica una elección, pero no toda elección es una decisión”

 

El desarrollo de un proceso decisorio racional considera entonces las instancias de reflexión y deliberación que realiza una persona para elegir un curso de acción determinado. Esa es la esencia de la racionalidad, derivada de razón, razonar. Importa el procedimiento que se lleva a cabo para decidir. Luego, la acción es una consecuencia directa de dicho procedimiento. No hay decisión sin acción, y el decisor acepta que toda decisión implica un riesgo porque pretende modificar un futuro que no controla. Ese riesgo puede llevar al éxito o al fracaso. Un procedimiento racional puede, o no, conducir a buenos resultados. Un cirujano sabe que debe seguir un protocolo en cada procedimiento quirúrgico, y sabe que no puede dar garantías de éxito al paciente.

Razonar y decidir supone que el que toma una decisión tiene capacidad para hacerlo. Ello implica distinguir quien es el decisor y quienes son los observadores de un proceso. La confusión de roles es una de las fuentes de discrepancias en las empresas: alguien toma una decisión que "no le corresponde", o dos personas diferentes (dos dueños, por ejemplo) deciden de manera opuesta sobre el mismo asunto.

Luego se presume que quien decide conoce la situación que la requiere, las opciones de acción y las consecuencias inmediatas o futuras de cada una de esas opciones. Se decide en el presente, para el futuro. El futuro pueden ser segundos, días o años. El pasado no importa, solo sirve de referencia si pensamos que se va a repetir. Toda vez que tomamos una decisión pensando en aprovechar los costos que invertimos en el pasado, estamos cayendo en una trampa. Si queremos sostener una opción otrora exitosa, también. Si sentimos apego por un producto o un diseño que nos "llevó mucho esfuerzo hacer", lo mismo.

El pasado a veces se hace presente bajo el disfraz de la experiencia: la acumulación de eventos vividos o aprendidos, capitalizada como conocimiento consciente, vivencias o percepciones. La experiencia como base para la toma de decisiones, es posible pero incompleta: queda circunscripta solo a los resultados sobre los eventos ocurridos y las alternativas elegidas. Esta situación conlleva a que generalmente el decisor sobrevalora la experiencia producto de hechos ocurridos y subestima, o directamente considera improbable la posibilidad de que en el futuro ocurran eventos nuevos. Esto podría conducir a grandes errores. Nassim Taleb (2012) denomina este efecto como “la ceguera respecto a lo aleatorio”.

Así como no es posible establecer los resultados de un evento que nunca ocurrió, tampoco es posible saber qué hubiese pasado si el decisor hubiese elegido otra alternativa. Como afirma Pedro Pavesi (2000), decidir implica siempre aniquilar alternativas, y con ellas, los universos que las mismas podrían prometer.

 

“Una investigación de la Universidad de Buenos Aires revela que el 58% de las personas, toma más del 50% de sus decisiones con base en la subjetividad y las emociones.”

 

 

En cada decisión se usan capacidades neurobiológicas de razonamiento, que incluyen a la memoria operativa, la atención, la generación de inferencias, y también, a las emociones y los sentimientos. La investigación mencionada de la Universidad de Buenos Aires revela que el 58% de las personas, toma más del 50% de sus decisiones con base en la subjetividad y las emociones. Mucho, si pensamos que en sus manos está el rumbo de las organizaciones.

Estos procesos biológicos incluyen aquellas decisiones que no suponen conocimientos evidentes ni mecanismos de inferencia consciente. Antonio Damasio (1994) detalla que están alojadas en el circuito neural del hipotálamo y permiten que el ser humano se defienda de factores externos como un accidente o un incendio, o de factores internos como el hambre o el frío. No requieren ni pueden esperar el tiempo que demanda un razonamiento explícito y consciente. Daniel Kahneman, en su libro Pensar rápido, pensar despacio (2011) diferencia dos sistemas de acción, el Sistema 1, rápido, guiado por la intuición, con escasa deliberación o razonamiento, sin sensación de control voluntario, y el Sistema 2, lento, consciente, racional, construye pensamientos y decide qué pensar y qué hacer.

La Teoría de la Decisión se ocupa de las decisiones del Sistema 2. Aquellas que utilizan los sistemas del cerebro que están destinados al proceso de razonamiento. El objetivo de las metodologías es ordenar el proceso y asegurar la consideración de la información relevante para el decisor, ya sea sobre su entorno, y el nivel de incertidumbre asociada, como sobre sí mismo, sus metas y preferencias. En este recorrido, debe estar atento a la detección de posibles trampas o errores inconscientes, denominados sesgos cognitivos.

 

 

 

Hammond, Keeney y Raiffa (2003) afirman que se puede aprender a tomar buenas decisiones y que la experiencia, si bien produce aprendizaje, es costosa e ineficiente. Para los autores antes mencionados, las claves de una decisión eficaz son ocho: definir correctamente el problema, especificar los objetivos, crear alternativas imaginativas, entender las consecuencias de cada alternativa, estudiar las posibles transacciones entre los objetivos, identificar el nivel de incertidumbre, considerar el grado de tolerancia al riesgo, cada decisor debe encontrar su nivel de riesgo aceptable, y pensar las decisiones vinculadas.

Según March (1994), las teorías de la elección racional asumen procesos de decisión orientados a resultados y basados en preferencias. Están orientados a resultados en el sentido de que la acción depende de las anticipaciones de los efectos futuros de las acciones actuales. Están basados en preferencias en el sentido de que dichos resultados son evaluados en función de las preferencias personales del decisor.

 

“No hay decisión sin acción, y el decisor acepta que toda decisión implica un riesgo porque pretende modificar un futuro que no controla. Ese riesgo puede llevar al éxito o al fracaso.”

 

Continuando con la lógica de resultados o consecuencias, la elección racional debe responder a cuatro preguntas básicas:

¿Cuáles son las alternativas posibles?
¿Qué consecuencias futuras podrán derivarse de cada alternativa? ¿Qué tan probable es cada posible consecuencia, suponiendo que se elige la alternativa?
¿Cuán valiosos son los resultados asociados a cada alternativa para el decisor?
¿Qué regla de decisión se aplicará para realizar la elección?

La decisión finalmente dependerá de las alternativas que estemos evaluando y de las suposiciones que como decisores recreemos sobre el futuro que pretendemos modificar, tanto sobre los futuros estados del mundo, como sobre los sentimientos que experimentemos sobre ese mundo futuro.

Es un proceso rodeado de complejidad y confusión debido a la esencia de las mismas características que lo conforman. Así, múltiples eventos suceden simultáneamente, los cambios y las nuevas tecnologías requieren más conocimientos y adaptaciones, las personas modifican sus percepciones y preferencias de un modo que muchas veces no pueden expresar, los problemas y sus soluciones no poseen conexiones claras y el enlace entre decisiones puede alterarse. Sin embargo, ninguno de estos obstáculos amerita desconocer que los resultados obtenidos en nuestro pasado son nuestra responsabilidad, ni resignarse a la posibilidad de ser artífices de nuestro destino. Somos lo que decidimos, decidimos lo que somos.

 

 

 

 

 

Fuente: www.NetNews.com.ar

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