El caso reciente del puerto de Vigo, que debió aislar sus sistemas tras un ciberataque, es ilustrativo. Aunque los buques continuaron operando, la disrupción en los sistemas digitales afectó la gestión del tráfico, la trazabilidad y los procesos administrativos. Los flujos físicos pueden mantenerse, pero sin sistemas digitales la eficiencia colapsa.

A su vez, este fenómeno no puede analizarse de forma aislada del contexto geopolítico actual. Los conflictos internacionales - particularmente la guerra entre Rusia y Ucrania, y las tensiones en Medio Oriente - han consolidado una tendencia y es que la ciberseguridad es parte integral del conflicto híbrido.

En este escenario, los puertos, aduanas, operadores logísticos y sistemas de transporte se convierten en objetivos estratégicos. Además, los ataques ya no buscan únicamente objetivos económicos (ransomware), sino también la interrupción de cadenas de suministro (daño operativo), generación de incertidumbre económica y presión indirecta sobre países o bloques comerciales.

 

"los ataques ya no buscan únicamente objetivos económicos (ransomware), sino también la interrupción de cadenas de suministro (daño operativo)"

 

Esto implica que el comercio exterior está expuesto a riesgos que antes estaban reservados a infraestructura militar o energética, o lo que se conoce como infraestructura crítica. Y aquí me surge el interrogante ¿acaso el comercio global no es hoy un servicio crítico? Lo exploraremos en futuras notas.

No caben dudas que la digitalización permitió avances enormes en eficiencia, desde la gestión en tiempo real, automatizaciones, plataformas colaborativas por citar algunos aportes, pero esa misma interconexión tiene su lado B: cuanto más integrada está la cadena, mayor es su fragilidad ante fallas digitales. Hoy, un incidente en un proveedor de software logístico, o en un sistema portuario o en una plataforma de gestión documental puede impactar simultáneamente en múltiples países, operadores y flujos comerciales. 

Pero a diferencia de los puntos críticos tradicionales, este nuevo riesgo se caracteriza por ser poco visible. Las empresas de comercio exterior suelen tener identificados sus proveedores logísticos, sus rutas y sus tiempos operativos, pero no siempre conocen qué software utilizan esos proveedores, qué accesos tienen los terceros ni qué dependencias tecnológicas existen de manera indirecta. Esto genera “puntos ciegos” donde se concentran muchos de los ataques actuales, que se conocen como supply chain.

En este contexto, el comercio exterior enfrenta un cambio estructural: antes la continuidad operativa dependía de la infraestructura física, y ahora depende de la resiliencia digital del ecosistema.

Esto redefine completamente la gestión del riesgo. Ya no alcanza con diversificar rutas, asegurar stock o prever conflictos geopolíticos, también es necesario (diría esencial) evaluar la ciberseguridad de los proveedores, entender las dependencias tecnológicas e incorporar escenarios de disrupción digital en la planificación.

¿Qué deberían hacer las empresas frente a este nuevo desafío?

Si la infraestructura digital se ha convertido en el principal punto de vulnerabilidad del comercio global, entonces la gestión del riesgo también debe evolucionar. Ya no alcanza con mirar hacia adentro porque la resiliencia depende del ecosistema completo. 

En este contexto, las empresas deberían considerar al menos estas líneas de acción:

1. Mapear la cadena digital, no solo la logística: así como se conocen rutas, tiempos y operadores, es clave entender:

qué sistemas sostienen la operación (propios y de terceros),
qué proveedores tienen acceso a información o plataformas críticas,
y qué dependencias existen de manera indirecta (proveedores de proveedores).

2. Evaluar la ciberseguridad de terceros: los ataques a supply chain muestran que el eslabón más débil suele estar fuera de la organización. ¿Qué pueden hacer entonces al respecto?

incluir requisitos de ciberseguridad en contratos,
evaluar la madurez de los proveedores críticos,
exigir controles mínimos (accesos, MFA, gestión de incidentes).

3. Prepararse para operar sin sistemas:  los casos recientes muestran que, ante incidentes, muchas operaciones deben volver temporalmente a esquemas manuales. Lo que se necesita, entonces es: 

identificar los procesos críticos que no pueden detenerse,
definir procedimientos de contingencia “offline” o manual para dichos procesos,
y entrenar a los equipos en escenarios de caída de sistemas.

4. Incorporar el riesgo cibernético en la planificación estratégica: La ciberseguridad dejó de ser un tema técnico para convertirse en un tema de negocio.

Y esto nos lleva al punto siguiente:

5. Pensar en términos de resiliencia y no solo de prevención

En un contexto de conflictos híbridos y ataques cada vez más sofisticados, asumir que los incidentes van a ocurrir es más realista que intentar evitarlos todos. Por lo tanto, es clave invertir en detectar rápidamente, responder de forma coordinada y recuperar la operación lo antes posible.

 

En síntesis, en 2026 el comercio global dejó de depender únicamente de rutas marítimas y aduanas, hoy su mayor vulnerabilidad está en la infraestructura digital que conecta a toda la cadena de suministro. Sumado a un contexto de conflictos híbridos, donde los ciberataques forman parte de la estrategia geopolítica, esa capa digital se ha convertido en el verdadero talón de Aquiles. En definitiva, la ventaja competitiva entonces, no es de quién no sufre incidentes sino de quién mejor los gestiona. 

 

 

 

 

 

Fuente: www.NetNews.com.ar